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平常渠道非常控制——娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例
作者：佚名 日期：2003-1-29 字體：[大] [中] [小]
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２００１年１１月８日晚，央視廣告招標(biāo)經(jīng)過漫長的１０多個小時的競爭終于塵埃落定，娃哈哈集團(tuán)以２０１５萬元的價格，“獨(dú)霸”了明年一二月份新聞聯(lián)播與天氣預(yù)報之間的黃金廣告時間。
看來，明年又將是娃哈哈集團(tuán)大有作為的一年。
娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳�。１９９１年，�?chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。
１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。
２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例”。
１控制與促銷：
娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
★對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。
★價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。
★娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價差的低價，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá)。一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。
★與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
★宗慶后認(rèn)為，品牌商面對經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個新產(chǎn)品時，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。
２沖貨與競爭：
娃哈哈成立了一個專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有；競爭策略是“敵疲我打”。
★區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。
★娃哈哈成立了一個專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。
★可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。
★對于競爭，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。
★宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對手以低價策略進(jìn)行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進(jìn)行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對手在搶得一定市場，實(shí)力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實(shí)力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。
３聯(lián)銷體：
娃哈哈的營銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數(shù)有太大的突破。
★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。
第一個階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。
第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。
到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。
進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。
★其運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦�，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。
娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。
★這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。
對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤��；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。
當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。
★任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險游戲。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊(duì)伍的恐龍化。
４營銷安全：
如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。
★９０年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點(diǎn)，順勢而為，在運(yùn)動中贏取先機(jī)；二是以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠(yuǎn)的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機(jī)主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無形之中。
體利益這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時候，市場營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了。
★近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，對經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。
因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。
★作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護(hù)市場的穩(wěn)定�！笆袌霭踩背蔀榱艘粋�決定企業(yè)長遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為２０億美元，一般企業(yè)根本無法望其項(xiàng)背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。
第二種是國內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價法”。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進(jìn)而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到１５０萬臺，則保本點(diǎn)規(guī)模在８０萬臺；當(dāng)規(guī)模到４００萬臺，則保本點(diǎn)在２５０萬臺，當(dāng)規(guī)模到１２００萬臺，則以８００萬臺為保本定價點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數(shù)也無疑增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。
第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。
★“最安全的營銷”，當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡捷又更為高效安全的新模式。
★今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。
宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實(shí)力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。
一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。
應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定性的因素：一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧櫍辽俦韧瑫r經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三、娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點(diǎn)，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”。
點(diǎn)評 “恐龍”也需要合作
張輝
靠賣沒有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國內(nèi)市場份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非�？蓸返匿N售額也已達(dá)到８．６億元。取得如此業(yè)績，在飲料行業(yè)，絕對算是“恐龍級”企業(yè)了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰(zhàn)略（比如宗慶后力排眾議，堅(jiān)持生產(chǎn)“跟隨性”產(chǎn)品非常可樂），也可以研究產(chǎn)品的創(chuàng)新，但最值得研究的還應(yīng)該是娃哈哈在市場營銷中對“合作”的理解。與三株全國十五萬人的營銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不打算進(jìn)一步擴(kuò)大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”（各級經(jīng)銷商及零售終端）是營銷鏈上的關(guān)鍵。玩動“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你，對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進(jìn)行了控制，為了更加完善這個“閉環(huán)”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時間將全國最具實(shí)力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢�？铸埣壠髽I(yè)是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個道理，如今再次被娃哈哈驗(yàn)證。
作者： 吳曉波 胡宏偉 來源：《南風(fēng)窗》